江南体育舆论生态、媒体格局、传播方式的深刻变化，推动着主流媒体全方位的自我革命，并集中表现为媒体深度融合向纵深发展。媒体融合是一场深刻的变革，是媒体产业稀缺资源的再配置。媒体融合属于新闻传播学视域的热点话题，也属于产业经济学领域的具体实践。本文基于企业一体化理论和范围经济、规模经济的视野，以南方报业传媒集团推动媒体融合发展，建设新型主流媒体的实践为样本，通过剖析主流媒体资源配置的战略决策、路径选择、实际效果，研究和探讨媒体融合实践的共性规律，并提出相关建议。
今年是媒体融合发展成为国家战略整体推进的第10年，传统媒体与新兴媒体的融合发展逐步蹚入深水区，主流媒体在融合发展的顶层设计与路径创新上你追我赶，以实现对新技术、新用户、新场景的适配。按照经济学家科斯的企业理论，企业本质是一种资源配置的机制，是市场机制或价格机制的替代物，企业存在的根本原因是交易成本的节约。事实上，媒体融合发展的本质，就是对媒体产业的内容、技术、人力、资金、品牌等有形资产和无形资产进行再配置的过程，从而产生规模经济和范围经济，降低平均成本，实现资源配置最优化、资源效益最大化，形成竞争优势。但在企业一体化扩张的过程中，要警惕“规模不经济”“范围不经济”的陷阱。
依据新古典经济学理论，规模经济和范围经济在企业成长中都是降低成本的手段，企业的最优边界是产品平均成本最低点，是规模经济和范围经济相结合的最佳点。[1]经济学家道尔（Doyle,G）认为：“规模与范围经济是经济的不同维度，它们存在于任何产业领域。当边际成本低于平均成本时，就表现为规模经济；当两个生产流程融合的产出低于分别生产的成本时，就表现为范围经济。”[2]规模经济和范围经济成为企业组织存在的经济基础及企业组织边界扩张的重要依据。企业的一体化选择，包括纵向一体化、横向一体化，最终的目的是要追求上述这两种经济性。
传媒业是一个规模经济效应非常明显的产业。首先，从产品专业经济角度来看，媒介的规模经济效果源于大规模的生产，传播信息产品允许使用更有效率的设备和技术，采编、经营管理人员在专业化的工作过程中也可以积累经验和提高能力，从而导致平均成本下降。这种与单一形式的信息产品生产、传播数量相联系的规模经济，称为“产品专门经济”。[3]其次，从要素的不可分割性角度来看，同样的设备、技术、劳动力配置下，扩大信息产品的生产、传播规模可以有效避免要素的浪费。最后，从媒介组织架构及职权配置角度来看，传统传媒机构通常采用的职能型组织结构，其行政统筹力及市场支配力的集权化以及信息产品、服务的单一化为实现规模经济效应提供了制度保障。企业横向一体化的战略就取决于规模经济的大小，即所谓的规模经济决定了企业横向扩张的最优边界。传媒组织通过横向一体化让同样的产品进入更大的市场，从而实现扩大规模、降低单位固定成本、提高市场占有率的规模效应。
从规模经济走向范围经济是传媒行业的趋势。首先，从媒体融合的角度看，随着媒介生态的颠覆性变化以及媒体融合的持续推进，媒介技术、媒介产品形态不断更新，媒介市场的物理界限不断被解构，媒体组织需要从单一的产品形态、窄化的用户群体、固定的商业模式向内容、平台、技术以及产业等的一体化、多元化方向转变。上述转型的过程恰恰暗合了范围经济的理论内涵，融合成为范围经济生动的表征。其次，从媒介组织架构的角度来看，面对一体化、多元化的经营需求，媒体组织架构基于决策分权的需要也随之发生调整，诸如事业部制组织结构、矩阵式组织结构等组织管理制度带来了媒体产业从规模经济到范围经济的转变。企业纵向一体化战略就取决于范围经济的大小，媒介组织通过多元化经营实现生产两种或更多信息产品的成本低于由不同媒介分别生产这些信息产品的成本之和，则表示存在范围经济。这驱动着媒介组织向企业所在产业链的上下游发展，这种相关性多元化发展模式成为大多数传媒机构首选的扩张方式，因为它不仅可以大大节省产业环节中的资源转换成本，还可以实现价值链管理中的资源配置优化。
回望主流媒体的发展历程，就是一个从规模经济到范围经济不断结合、不断转化与螺旋式上升的过程。自1996年广州日报率先成立报业集团、1999年无锡广播电台率先成立广电集团，到上世纪90年代至21世纪初南方报业传媒集团探索出多品牌战略，集团化、规模化发展成为传媒市场化转型和产业化发展的一种必然趋势。过去十年，全国各大传媒集团持续推动媒体融合发展，从创建“两微一端”媒体矩阵，建设平台型媒体到打造自主可控的新型主流媒体，同时还通过兼并、收购等资本运作方式积极探索“跨媒介”“跨地区”“跨产业”的一体化融合发展，使传媒机构同时获得规模经济效应和范围经济效应。
尽管南方报业传媒集团旗下纸媒仍保持着全国领先的发行量和强大的舆论引导力、影响力，但在移动互联网带来的颠覆性冲击下，只依靠报纸的规模经济已经不足以支撑高质量发展的要求，必须顺应媒体融合发展大势，以互联网思维重构资源配置。从2015年起，南方报业传媒集团从打造自主可控平台、巩固壮大主流舆论阵地的战略高度出发，集中优势资源全力建设南方+客户端。如今，上线周年的南方+客户端总下载量突破1.7亿、日活超600万、入驻“南方号”超7000家、共建频道超400个、年营收超4亿元江南体育，建成了高传播力、高影响力、高营收力的新型主流媒体。
上世纪90年代至21世纪初，纸媒内容传播和市场运营主要依靠报纸发行和“二次售卖”，通过增版、扩印等持续扩张规模。在这个时期，南方报业传媒集团由广东省委机关报《南方日报》一家媒体，裂变培育出《南方农村报》《南方周末》《南方都市报》《南方人物周刊》《南都周刊》等多个全国一流品牌报刊，[4]报刊品牌、发行的横向扩张，带来内容生产边际成本下降的同时，也推动市场份额迅速扩大，形成规模经济效应。
进入移动互联网时代，新技术带来传播方式和媒体格局的巨变，纸媒的总体市场份额不断下降，原有的经营模式和价值链条被打破。2014年8月18日，中央出台《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》，媒体融合发展上升为国家战略，成为媒体发展的主旋律。2015年10月23日，南方报业传媒集团举全集团之力倾力打造的新型主流媒体平台南方+客户端上线。
从产业经济学的角度来看，坚持移动优先、报网端融合发展，构建集成文字、图片、音频、视频、动画、直播等多种形态的媒体生产体系，是南方报业传媒集团转向纵向一体化的实际行动。通过实施“三个一体化”战略，即内容一体化生产、技术一体化支撑、经营一体化统筹，“三个轮子”一起转，避免重复建设，极大降低成本，实现了媒体资源的高效配置。
“内容一体化生产”推动采编力量从机制、组织层面打通，南方日报的记者同时也是南方+客户端的记者，一次生产实现多形态展示、多渠道传播，进一步提升了生产效能，一批批既有影响力又有流量的主流爆款产品应运而生。“技术一体化支撑”通过资源集约化管理，统一技术规划，减少系统重复建设，避免技术资源浪费，为平台内容生产、功能开发、经营管理等工作提供强大的技术底盘，提升生产效率。“经营一体化统筹”将原有的南方日报经营队伍转变为报端融合经营队伍，让一套人马可以同时在报端两个平台开展经营工作，进一步提升了经营效能江南体育。
媒体融合并非一蹴而就的事。事实上，在新旧媒体融合中经常会出现伪融合、弱融合的现象，存在“两张皮”现象，如此不仅难以产生范围经济效益，甚至带来内部成本的升高。南方报业传媒集团的“三个一体化”战略，充分反映出协同的实质，也就是通过组织变革和资源重置，以及不同业务之间的协调管理，以更低的成本、更快的速度发挥已有资源优势，实现了从规模经济到范围经济的过渡。
纵向一体化发展带来明显的范围经济，南方+客户端的传播力、影响力和营收力持续提升，综合实力稳居全国主流媒体客户端第一方阵，正朝着“广东传播主平台、湾区第一端、全国标杆新媒体”的目标迈进。这说明，不同介质从“相加”到“相融”，实现了效率的提升、成本的节约、平台的壮大。南方+客户端的崛起壮大，也意味着媒体资源配置可以从多元化逐步转回主平台，将主平台的影响力推向更大的市场空间，进一步扩大主平台的发展规模和产出数量，这事实上是向横向一体化的回归，是规模经济在媒体融合进入深水区的新表现。横向一体化之路怎么走，南方+客户端的两条重要路径就是“湾区下沉”与“全国横推”。
2022年初，南方报业传媒集团提出深入实施“下沉策略”，推动南方+客户端建设重心不断下移，全面挺进县（区）、镇（街）、村（居）和各垂直领域。从过去依托报纸建设地方版，到如今依托客户端建设地方频道、开设南方号，南方报业传媒集团的城市战略和下沉策略一脉相承，在影响力迭代和进化的过程中，无数“气根”广泛而深入地扎进南粤大地，释放出强大的“榕树效应”。
南方报业传媒集团的下沉策略，坚持“转型不转场”的逻辑，一方面全面拥抱新技术、投身移动互联网，加快转型；另一方面坚守主责主业，坚持内容为王、传播力至上不动摇，决不能为追求营收而转场。在“转型不转场”的理念驱动下，将媒体转型与城市变革紧密结合，长期陪伴城市的成长，也推动着自身从文本创新、平台创新走向场景创新，创造出基于城市需求的多样化应用场景，在做好新闻传播的基础上，深化城市智库建设，推动全球视野下的知识生产，深度融入市域社会治理，探索城市空间展示传播产品，打造城市品牌全案服务。尤其是基于城市传播的场景，以移动端为核心配置资源，以“一城一面”“城市首页”为标准，力争将南方+客户端城市频道建设成为本土传播第一平台。
“全国横推”即依托移动平台的天然优势，突破原有区域的边界，从广东走向全国，在更大的范围内构建新边界、新秩序，从而衍生出新的价值。首先是重点拓展广东周边地区，让南方+客户端成为这些区域融入大湾区的重要桥梁纽带和发布平台；其次是重点拓展北京、上海两个重点城市，集聚优质资源；第三是适度聚焦长三角、成渝都市圈等重点区域，瞄准重点产业和头部企业，利用媒体融合传播的优势，在区域经济往来、产业互动中寻找机会。
随着主平台地位的显化，南方+客户端沿着“移动化、平台化、可视化、智慧化”的融合发展路径，通过产品技术迭代，不断提升融合生产能力，极大地降低了团队学习成本，视频、动画、条漫等基于移动互联网的新产品形态层出不穷。能力的叠加、平台的迭代，进一步扩大了南方+客户端的规模经济和范围经济。在横向一体化和纵向一体化的交叠中，在范围经济与规模经济的融合中，淬炼出了南方+客户端的三大核心竞争力。
第一个核心竞争力是知识共享的效率。作为内容和知识生产型的组织，南方报业传媒集团在推进融合发展过程中实施“三个一体化”战略以及实现规模经济和范围经济的过程，其实可以看作是知识共享型组织文化建设的过程，从而带来知识共享的显著经验曲线效应，也带来了最宝贵的人才资源和知识资源。
第二个核心竞争力是产品的独到性。产品的差异化体现在三个方面，一是内容的独到，以权威的报道、高品质的新闻、大流量的作品，在社会整体传播活动中发挥着“压舱石”和“主心骨”的作用。二是产品与服务的独到。南方+客户端持续推动智能化生产、智慧化传播，在内容传播方面形成了移动直播平台、短视频生态、虚拟主播合成、智库工作平台等丰富产品功能与内容形态，在广告经营方面形成了开屏、信息流、冠名、H5、动漫、长图、贴片等超40种形态以及积分商城、征稿、答题、投票等丰富的线上活动工具。同时，建成广东规模最大的政务新媒体聚合平台，超7000个入驻南方号共同构建起政媒互动新生态。三是技术能力的独到。南方智媒云着力打造智能内容平台、智能经营平台与智能运营平台三大业务平台，以及业务中台、技术中台、数据中台、AI中台四大底层支撑中台，全面服务于南方+客户端全业务链条。
第三个核心竞争力是生产效率。生产效能的提升，要依靠生产工具和人力效率的提升。在生产工具上，加快引入基于大数据与人工智能的新技术能力；在人才建设上，大力培养具备良好网感、掌握新表达能力、能驾驭新传播方式的新技能人才，形成“研究员深度+记者思维+网红素养”并驾齐驱的人才组合江南体育。拥有独一无二的产品和高效率的生产管理能力，成为南方+客户端竞争优势的主要来源。
通过对南方报业传媒集团推动媒体融合，建设新型主流媒体实践的研究分析，我们可以看到融合转型过程中的变与不变，无论技术范式、传播逻辑、表达方式、互动模式等发生多么剧烈的变化，传播的核心特质和企业作为资源配置机制的本质不会动摇，由此我们也可以得出如下启示：
“纵向一体化的主要动因就在于追求潜在的范围经济，但是它也会丧失某些横向一体化带来的规模经济的增加，从而在一定程度上削弱了纵向一体化动因。因此，一个关于企业纵向一体化的综合性分析框架，既需要考虑纵向一体化产生收益的增加方面（范围经济），也需要考虑横向一体化引起收益的增加方面（规模经济），这是分析一体化选择的必备要求。”[5]在媒体发展战略和融合转型的路径选择上，两种不同的一体化路径不是非黑即白的关系，而是相伴相生、相互交织、相互衔接的辩证关系，媒体要根据发展的不同阶段来选择合理的扩张模式。传统媒体以追求发行量、收视率来横向扩张，降低单位产品成本，实现规模经济。过去十年，传统媒体与新兴媒体的深度融合，通过生产协同、研发协同、运营协同、技术协同，进行纵向一体化扩张，实现了范围经济。而在当下媒体融合的纵深阶段，新型主流媒体建设成型后，又将资源配置聚焦于新型主流平台，在此平台上增加投入和产品数量，放大学习曲线的作用和累积效应，减少组织协调和管理成本，从而又获得规模经济。接下来，在人工智能和大数据驱动的AI时代，媒体融合自然又将走向新一轮“规模经济—范围经济—规模经济”的循环。
媒体融合可以节约生产、管理成本和交易费用，有利于主要以市场为导向配置媒体资源，最大限度地实现资源配置和产业结构的最优化。[6]但融合过程中，无论是横向扩张还是纵向扩张，都可能会因产品多元、内容多样、组织多态导致资源分散、重心偏移、业态失焦，而带来规模不经济、范围不经济的现象。以影响主流人群、倡导主流价值、生产严肃内容、引领舆论方向、发出关键声音为功能定位的主流媒体，越是在云遮雾罩的转型景观中，越要坚守主责主业，保持内容为王的定力，抱持以传播力为核心的长期主义，推动主力军全面挺进互联网主战场，围绕自主可控的高水平新型主流平台和现代传播力建设倾注优势资源，在全媒体语境下实现两个引领。一是引领话语体系。推动“内容—形式—意义”全链条进化，塑造出适应新语境、新介质、新用户的话语体系，在碎片化的众声喧嚣中发出洪亮之声，确保主流媒体的权威性、专业性和影响力，牢牢把握舆论主动权。二是引领叙事体系。由叙事主题、叙事技巧、叙事逻辑、叙事文本等共同构成的叙事体系，是现代传播力建设的重要内涵，其中最关键的是要在媒体话语与用户心智之间搭建牢固桥梁，实现有效到达、构建叙事闭环。
“由于范围经济的产生依赖于企业以前独立的单位之间的资源共享和一定程度的协调活动，从而导致了组织结构与组织体制的深刻变化，而这种变化除了对企业的管理提出更高的要求之外，还不可避免地产生了一些权衡和妥协的问题。”[7]在主流媒体融合发展过程中，如果未建构起新业态下的新组织模式和运行机制，企业横向和纵向规模越大，企业管理链条就越长、管理成本就越高，规模经济性也就越差。对于主流媒体而言，要防止落入一体化战略的陷阱，核心方法论就是坚持改革创新。一是要构建与跨媒体、跨组织、跨介质、跨流程生产相兼容的管理运营机制，实现“知识管理—知识共享—学习曲线效应”的闭环，并以此为核心来优化生产协作和资源共享的流程机制。二是打造超越技术层面乃至超越时空的组织文化，用持久深远的文化力量，来对抗不确定性所带来的挑战。坚持以人为本，以人才为宝，将日常的管理规制、工作惯性、协作意识、生产导向、共享机制逐步沉淀为包含奉献、责任、担当、卓越精神的组织文化，最大程度减少权衡和妥协带来的成本。三是要构建起媒体融合发展的价值闭环，衡量媒体融合成效的一个重要标尺，要看能否打通传播力（到达用户）、影响力（触达心智）、营收力（价值变现）三者之间的通路，构建起融合转型的正向闭环。（参考文献略）
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